1973 год возрождения Орифлейм

1973 год возрождения Орифлейм

Создатели компании Орифлэйм понимали, что кризис не собирается идти на убыль, и поэтому прикладывали неимоверные усилия для спасения того, что еще можно было сохранить. Продажи, достигавшие когда-то 2-х миллионов долларов, вновь упали и теперь, после шести лет работы, держались на уровне 1,6 миллиона.


В своем сообщении Бенгту Хельстену в конце 1973 года Йонас аф Йокник изложил серьезность ситуации. В письме, написанном по-английски и отпечатанном на машинке, он отчитывается о поездке в США с целью изучения возможности слияния с другой компанией. Он с сожалением признает, что если раньше потенциал продаж Орифлэйм представлялся ему многообещающим, то теперь нехватка капитала и слабые позиции менеджмента делают компанию уязвимой и малоинтересной.


Текст сообщения продолжается от руки и по-шведски, поскольку «персонал еще не был поставлен в известность».


Далее Йонас пишет, что он и Роберт готовы в любой момент раскланяться и уйти со сцены:


«Семь лет - более чем достаточно, особенно если взглянуть на развитие ситуации в последние годы и удручающие перспективы в будущем. Продолжать вести бизнес по-прежнему не представляется возможным; ближайшего лета нам, вероятнее всего, не пережить».

Йонас дает исчерпывающее описание выбранной ими стратегии:


списание старого и безнадежного в очередной годовой отчетности, «что в данных обстоятельствах означает катастрофу», особенно после того, как в Швейцарии уже списали $128000.


Далее Йонас предлагает «закрыть Брюссель к 1 июня и вывезти оставшееся имущество в Англию», производственные потоки перевести на английских поставщиков, чтобы сосредоточиться на рынках Англии и Голландии, а остальные рынки закрыть. Поставки в Скандинавию должны осуществляться только при условии платежеспособности компании и будут моментально прекращены при возникновении дополнительных сложностей.


В погоне за ценами


Возрождение Орифлэйм в Европе началось с того, что владельцы смогли остановить отток средств. Германия работала без прибыли, но держалась в жестких рамках допустимых расходов. В Швейцарии компания ожила, как только ею стал управлять Тим Штурц, который до сих пор остается другом семьи аф Йокник. Бельгийское подразделение закрылось тогда, когда стали расти продажи в Голландии под управлением Кеэса Фонтэйна.


Несмотря на то, что офис в Брюсселе пришлось закрыть, Йонас аф Йокник был убежден: они еще смогут сюда вернуться. Было решено: Йонас вместе с семьей переезжает в Англию.


«Мы освободили дом в Брюсселе и отправили мебель в Англию, где летом я должен был найти новый дом, а к осени подготовиться к приезду Кристины с детьми, - рассказывает Йонас. - Но вышло все не так. Мебель застряла где-то по дороге. Я так и не успел подыскать дом. К тому же нам показалось, что переезд в новую страну не лучшим образом скажется на наших детях. Педер и Хелен были еше маленькими. Мы посчитали, что будет лучше, если у них появится возможность привязаться к родной Швеции. Договорились, что пока я кочую между Лондоном и Стокгольмом, Кристина с детьми переберется в Швецию.
Тогда мы еще не представляли, что наше воссоединение затянется на шесть лет».


«Все рабочие дни я отдавал Орифлэйм, а выходные и отпуск проводил только с семьей. Вопреки всем неприятностям, мы справились!» - подводит итог Йонас. «Кризисы необходимы и полезны. Прежде всего, это шанс начать : новую жизнь и отличный повод задуматься о перспективах, - рассуждает Роберт. - Печально, что многие компании с хорошими идеями выбывают из игры после первого кризиса. Многим просто не хватает сил на последний рывок. Смертность хороших идей в бизнесе, к сожалению, высока».


Братья извлекли урок из ошибок и обнаружили, какой огромный потенциал есть у Орифлэйм. Им удалось сформировать успешные команды консультантов, создать необходимые условия, заслужить доверие сотрудников. Ассортимент расширялся, и «натуральная шведская косметика» завоевала успех во всем мире.


Внимание было полностью сконцентрировалось на прямых продажах. Но теперь более тщательно подходить к анализу деятельности. Бизнес прямых продаж оставался предметом споров во многих странах, поэтому планирование работы требовало еще больших усилий.


Братьям пришлось определиться с приоритетами.
Роберт взял на себя ответственность за скандинавский рынок, включая разработку стратегии перехода к продажам «из рук в руки,по каталогу» и эффективной программы мотивации сотрудников, а также выпуск ежемесячных каталогов, представлявших новую продукцию компании.
Йонас должен был заниматься планом домашних презентаций или мастер-классов красоты в Англии, рассчитывая, что именно этот рынок принесет удачу. Помимо этого, он должен был активно работать в Голландии и участвовать в расширении деятельности закупочного предприятия Zetes.
Братья также стали всерьез задумываться о создании собственного производства.

Третьим приоритетным направлением стала работа по укреплению прибыльной части баланса, что могло бы избавить компанию Oriflame от необходимости поиска дополнительных средств.


Финансовое положение Орифлэйм на этот момент было плачевным. Потери в Германии в 1970 году составили $200000, и это вместо $365 000 запланированного дохода! Расходы на офис в Брюсселе и на раскрутку рынков Бельгии, Голландии и Швейцарии выливались в значительную сумму. В довершение всего потребовались деньги на закрытие стокгольмского офиса и организацию нового в Лумме, пригороде Мальмё.А про конкуренцию с Эйвон даже говорить не приходилось


«Деньги уплывали, как вода сквозь пальцы», - вспоминает Йонас. Все время приходилось искать новые средства. Многие наши идеи по финансированию так и остались нереализованными. В качестве примера приведу программу финансирования под названием Oriflame World Trade S.A., целью которой являлась организация представительств Орифлэйм на новых рынках. Стоимость программы составила $352000.


Вложено было немало, пришлось потратиться даже на объявление в газете The Wall Street Journal. В результате на адрес Орифлейм поступили всего десять писем. Внимания заслуживало лишь одно.Но на встрече в Висбадене с его отправителем, после приятного ужина,было ясно, что из этого ничего не получится. Собеседник, которому было 65 лет, заявил, что слишком стар для таких вложений... (и это говорит Йонас, которому самому уже более 70-ти и который вовсю продолжает открывать новые компании).


Йонас поясняет, каким образом им тогда удалось выйти из сложившейся ситуации:


«Проблема решилась силами банка Banque Scandinave en Suisse. Его основным владельцем был Банк Скандинавии, а должность исполнительного директора занимал Дидрик Хэмильтон. Краткосрочный кредит мы получили, но пресс был колоссальным, и для продолжения деятельности нам постоянно приходилось привлекать новый капитал. В период с 1974 по 1976 годы заработанных средств стало больше. Общий доход компании составлял 1,3 миллиона долларов, но этого по-прежнему было недостаточно».

Конвертируемые долговые обязательства Орифлэйм.


Искать деньги была задачей Йонаса аф Йокника.
Чтобы появился хоть маленький шанс на выживание, нужен был как минимум миллион долларов. Bankers Trust к тому времени уже вышел из игры. Они все еще оставались владельцами 10% компании Орифлэйм, но однозначно заявили, что не внесут больше ни одного доллара.


Поиск инвестиций в других банках казался пустой тратой времени.

Ситуация вынудила братьев взять на вооружение новый кредитный инструмент, не имевший в то время широкого хождения. Таким инструментом стали «вторичные конвертируемые обязательства». Этот вид ценных бумаг представлял собой облигационный заем с ограниченным гарантийным обеспечением, выдаваемый предприятию под высокую процентную ставку. В случае регистрации предприятия на фондовом рынке облигации можно было обменять на акции.


Первое время было очень сложно, к Орифлейм относились с недоверием. Однако опыт работы в сфере прямых продаж сыграл свою роль и в один прекрасный день ситуация изменилась.


Все решилось, когда руководителям Oriflame удалось убедить директора одного крупного престижного американского банка приобрести облигации компании Орифлэйм на сумму в 600000 швейцарских франков. На момент завершения продажи облигаций в конце 1976 года за ценные бумаги удалось выручить 1,4 миллионов швейцарских франков, что превзошло все ожидания.


Комментариев: 1
Прыг: 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
Скок: 10 20 30 40 50 60